Encara que les pràctiques encara continuen, l’experiència m’està permetent adquirir una visió molt més àmplia del funcionament d’una institució cultural. Un dels aprenentatges més importants està sent comprendre la diferència entre observar una organització des de fora i participar en ella des de dins.

Com a músic professional estava acostumat a viure els projectes des d’una perspectiva principalment artística. Ara estic descobrint una estructura molt més àmplia composta per processos administratius, organitzatius i humans.

El que més m’ha agradat ha estat precisament poder accedir a aquesta part normalment invisible del treball cultural. També m’ha resultat especialment interessant descobrir com petits detalls organitzatius tenen una gran importància per al desenvolupament global del projecte.

Entre els reptes destacaria:

– comprendre procediments interns desconeguts

– adaptar-me a noves dinàmiques de treball

– conèixer terminologia administrativa

– entendre estructures organitzatives.

També considero que la durada limitada de les pràctiques dificulta poder seguir alguns processos complets des del seu inici fins a la seva conclusió.

No obstant això, crec que fins i tot aquesta limitació m’ha permès comprendre una realitat important: l’aprenentatge dins de la gestió cultural és progressiu i moltes vegades es construeix mitjançant l’observació i l’experiència quotidiana.

Com a conclusió principal destacaria que aquestes pràctiques m’estan permetent entendre que la gestió cultural no consisteix únicament a organitzar activitats, sinó a construir relacions, coordinar recursos i facilitar processos complexos perquè una proposta artística pugui arribar a existir i finalment aconseguir al públic.

Per a aquesta reflexió he utilitzat el programa RTVE sobre gestió cultural (Centros en red) i el document elaborat per la Federació Estatal d’Associacions de Gestors Culturals (FEAGC). Un dels aspectes més interessants del programa RTVE és la definició del gestor cultural com a figura intermediària entre creació artística, institucions i ciutadania.

Abans de començar les pràctiques probablement hauria associat la gestió cultural amb tasques principalment relacionades amb l’organització d’activitats o esdeveniments. No obstant això, l’experiència pràctica m’està permetent descobrir una realitat molt més àmplia.

Estic observant que una part important del treball cultural consisteix a coordinar processos que romanen invisibles per al públic. En el cas de l’Orquestra Simfònica de les illes Balears això resulta especialment evident. L’organització d’un concert no depèn únicament del treball artístic desenvolupat per músics i director.

Darrere apareixen nombrosos elements: planificació de calendaris, contractació, organització logística, gestió de recursos, comunicació, coordinació interna, resolució d’incidències.

A més, la condició insular introdueix factors addicionals que incrementen la complexitat organitzativa.

La gestió de músics de reforç requereix coordinar desplaçaments, allotjaments i necessitats específiques que poden afectar directament el funcionament del projecte. He pogut observar que petites modificacions poden tenir conseqüències sobre múltiples aspectes organitzatius.

També considero que la meva experiència com a músic professional ha influït de manera important en la meva manera de viure aquestes pràctiques. D’una banda, em permet comprendre amb facilitat determinades necessitats artístiques i comunicatives dels músics.

Per un altre, m’està ajudant a descobrir aspectes organitzatius que abans romanien completament invisibles per a mi. Aquesta posició m’ha permès identificar clarament la funció mediadora que descriu el programa RTVE.

Així mateix, el document FEAGC defineix competències relacionades amb planificació, coordinació i gestió de recursos humans i econòmics que també he pogut identificar dins del funcionament quotidià de l’organització.

El meu projecte de pràctiques m’està permetent conèixer diversos processos relacionats amb la gestió i organització cultural dins d’una institució musical professional.

A causa de la durada limitada de les pràctiques i al ritme quotidià de treball de l’organització, soc conscient que no puc aprofundir amb el mateix nivell que una persona que treballa de manera permanent dins de l’equip. Considero que aquesta circumstància constitueix una de les limitacions naturals de qualsevol procés de pràctiques.

L’equip desenvolupa tasques constants i amb freqüència treballa amb temps ajustats, per la qual cosa no sempre resulta possible detenir el treball per a explicar detalladament tots els processos o procediments interns. No obstant això, lluny de considerar-ho un aspecte negatiu, he entès que també forma part de l’experiència d’aprenentatge: observar com funcionen les dinàmiques reals de treball.

Durant les pràctiques he pogut participar i aproximar-me a diferents processos:

– Gestió de personal suport en processos relacionats amb músics de reforç; seguiment d’aspectes logístics; coordinació de necessitats específiques.

– Arxiu musical observació de com es distribueixen i organitzen partitures; coneixement dels procediments interns de l’arxiu; comprensió de la importància de l’anticipació i l’organització documental.

– Comunicació: observació de com es publica i anuncia la programació de temporada; seguiment de continguts i actualització d’informació.

– Gestió administrativa: aproximació a procediments de contractació; comprensió de tràmits i documentació relacionada.

Un aspecte especialment interessant de la meva experiència és que la meva formació i activitat com a músic professional m’han permès moure’m amb una certa facilitat dins de l’entorn artístic. En determinats moments he pogut actuar com una espècie de pont entre músics i equip de gestió.

Crec que compartir un llenguatge comú amb els músics facilita la comprensió de necessitats específiques relacionades amb: repertoris, dinàmiques d’assaig, necessitats tècniques, temps de treball,terminologia musical.

Al mateix temps, observar els processos des de la perspectiva organitzativa m’està ajudant a entendre les necessitats de l’equip de gestió. Aquesta posició intermèdia m’està permetent comprendre com tots dos mons necessiten una comunicació constant.

Les pràctiques professionals les realitzo en l’Orquestra Simfònica de les illes Balears, una institució cultural pública dedicada a la producció, interpretació i difusió de música simfònica mitjançant concerts de temporada, programes educatius i projectes culturals dirigits a diferents públics.

L’organització no solament té una funció artística relacionada amb la interpretació musical, sinó també una funció social i cultural més àmplia vinculada a la difusió de la música, la creació de públics i la dinamització cultural del territori balear.

Abans de començar les pràctiques, la meva experiència com a músic professional m’havia permès conèixer el funcionament d’una orquestra principalment des de la perspectiva artística i escènica. La meva atenció se centrava especialment en qüestions com els assajos, el repertori, la interpretació o la relació entre músics i director. No obstant això, iniciar les pràctiques m’ha permès accedir a una dimensió molt menys visible relacionada amb l’estructura organitzativa i els processos de gestió que fan possible l’activitat artística.

L’organització funciona mitjançant la coordinació de diferents àrees que mantenen una relació constant entre si: direcció artística; administració; producció; arxiu musical; comunicació; coordinació de músics; logística; gestió econòmica.

Un dels aspectes que considero especialment interessants és la realitat territorial específica de les illes Balears. El caràcter insular condiciona directament determinats processos de gestió cultural i genera necessitats organitzatives particulars.

En una institució musical d’aquestes característiques resulta habitual la incorporació de músics de reforç per a determinats programes o repertoris específics. No obstant això, la gestió d’aquests reforços no consisteix únicament a realitzar una contractació

El procés implica múltiples elements: organització de desplaçaments; coordinació de vols;
cerca i reserva d’allotjaments; gestió de dietes; planificació temporal; adaptació a horaris;
resolució d’incidències.

Des d’una mirada externa podria semblar una qüestió secundària, però he pogut observar que petits canvis o incidències poden afectar a tota una cadena organitzativa.

Una de les meves primeres impressions durant les pràctiques va ser descobrir fins a quin punt existeix una enorme quantitat de treball previ que el públic no percep.

Quan un espectador assisteix a un concert observa únicament el resultat final, però darrere d’aquest moment existeix un llarg procés d’organització i coordinació que permet que tot funcioni.

Hola a todxs,

Aunque mis prácticas aún no finalizan, quiero compartir a modo de balance de esta etapa, las últimas experiencias del mes.

Como ya os había contado en entradas anteriores, en la galería he encontrado un espacio de aprendizaje completo y dinámico. Me he involucrado en actividades que van desde el acompañamiento de artistas durante su proceso creativo, acciones de mecenazgo público y privado hasta la producción de exhibiciones temporales de la galería, comunicación cultural y logística en eventos.

Precisamente, a inicios de este mes se celebró el Open Studio para los artistas residentes de abril. Durante el evento en donde tuve la oportunidad de colaborar con el soporte a comunicación (documentando la experiencia de creadores e invitados), logística previa (que aunque sea un rol más técnico creo que es clave para que un evento salga adelante), apoyo a los artistas en el montaje de sus obras, preparación de los espacios de exhibición y la atención al público que entraba por primera vez a uno de los Open Studio.

Diría que esta ha sido una de las actividades que más me ha gustado, ya que todo el trabajo de cada mes se resume en este evento: la comunicación constante en redes, el soporte a los y las artistas e incluso las gestión administrativa, la cual es imprescindible para justificar las exhibiciones financiadas con subvenciones públicas.

A nivel personal, la producción de proyectos culturales es una de las áreas que más retos me ha planteado. Esto me resulta fascinante porque es allí donde se obtiene una visión integral de lo que implica la gestión cultural.

Por otro lado, destaco el aprendizaje adquirido en cuanto a financiamiento de proyectos y la puesta en marcha de uno desde cero. Para profundizar en ello, me he sumado, junto con otros integrantes de R.A.R.O, al programa de mentorías Reimaginem de Barcelona Activa y Tándem Social. Durante las últimas semanas he asistido a las reuniones y sesiones de aprendizaje mutuo destinadas al prototipado de soluciones, diseño y comercialización de un producto pero también acerca de la gobernanza dentro de una organización de carácter social.

En Casa R.A.R.O. me han integrado en esta actividad ya que una de mis tareas principales es la búsqueda de financiación privada para un nuevo proyecto de la galería: la concept store de arte. Por lo que es imprescindible contar con estas herramientas de cara a presentar el proyecto a los que serán nuestros futuros aliados.

Aunque ya había tenido un acercamiento previo al área de patrocinios (más enfocado a comunicación) adentrarme en la financiación estratégica de proyectos culturales ha sido un salto en mi aprendizaje.

En conclusión, diría que mis prácticas en Casa R.A.R.O. están siendo productivas y enriquecedoras. El equipo, aunque pequeño, sabe cómo integrar a cada una de las personas en prácticas.

¡Hasta pronto!

La lectura del artículo «¿Cómo son las condiciones laborales y de vida de los artistas y profesionales de la cultura?» de la Fundación  la Caixa me ha resultado especialmente significativa al ponerla en relación con mi experiencia de prácticas en el sello Ventilador Music. El estudio señala una realidad preocupante: en 2023, casi el 60% de los profesionales del sector cultural percibían menos de 1.500€ mensuales procedentes de su actividad cultural, mientras que una gran mayoría experimentan presión constante, dificultades de conciliación y una percepción social de escaso reconocimiento profesional .

Durante estas prácticas he podido confirmar esta precariedad, siendo una condición estructural que atraviesa el funcionamiento cotidiano de muchos proyectos culturales independientes. A lo largo de mi estancia he participado en tareas muy diversas: configuración y seguimiento de ticketing, campañas de promoción, segmentación y gestión de bases de datos, contacto con salas, programadores y artistas, coordinación logística de giras y conciertos, elaboración de hojas de ruta y resolución de incidencias de producción. Esta multiplicidad de funciones evidencia una característica habitual del sector: la transversalidad operativa y la necesidad constante de adaptación.

Uno de los aprendizajes más relevantes del máster ha sido comprender la gestión cultural como un ejercicio estratégico constante de mediación entre los diferentes departamentos y funciones. Sin embargo, la práctica me ha permitido constatar que, en estructuras pequeñas e independientes, este entramado suele sostenerse mediante una lógica de polivalencia que, aunque funcionalmente necesaria, suele terminar en que cada persona asuma funciones diversas, que en organizaciones más amplias estarían repartidas entre distintos perfiles profesionales.

El artículo señala que muchos profesionales jóvenes contemplan abandonar el sector debido a sus condiciones materiales y vitales. En mi caso, la experiencia no me ha hecho cuestionar mi interés por el sector cultural ni por la música en vivo independiente (al contrario, ha reafirmado mi vocación y mi capacidad para asumir contextos exigentes y ritmos intensos de trabajo), pero he comprobado que cuando desarrollo funciones alineadas con mis intereses – como la estrategia de programación, la articulación de proyectos musicales, la relación con agentes culturales o la construcción de propuestas de valor para artistas y espacios – mi capacidad de implicación, resistencia y satisfacción profesional es más alta. La dificultad aparece cuando la lógica estructural de los proyectos obliga a asumir de forma sostenida tareas periféricas que, aunque necesarias para el funcionamiento global, no conectan con mi perfil profesional ni con aquello que me motiva desarrollar a largo plazo, ya sea tareas de comunicación digital y estudio de públicos, o gestión y análisis de datos. Esta situación no me resulta ajena: la he experimentado también en otros proyectos, sea personales que profesionales. Más que una cuestión de carga de trabajo o presión, se trata de una cuestión de sentido: aquello que más desgaste me genera no es la intensidad propia del sector cultural, sino la necesidad de dispersar energía en funciones alejadas de mi núcleo de interés profesional como consecuencia de estructuras con recursos limitados o plantillas reducidas.

Precisamente por ello, estas prácticas me han permitido definir con mayor claridad el tipo de trayectoria profesional al que aspiro llegar. Creo que la profesionalización cultural no debería consistir únicamente en adquirir cada vez más competencias técnicas o demostrar capacidad de adaptación ilimitada, sino también en identificar cuáles son los ámbitos donde cada perfil puede aportar mayor valor y generar condiciones que permitan desarrollar esa especialización sin sacrificar la sostenibilidad personal. Considero que esto garantizaría ecosistemas culturales sostenibles.

Hola, compañerxs

Para esta entrada, he seleccionado dos materiales que, tras mi experiencia de prácticas, considero imprescindibles conocer para quienes nos dedicamos (o nos dedicaremos) al sector cultural:

1. Un artículo de El Observatorio Social de La Caixa que aporta datos clave y muy acertados sobre las condiciones laborales de los artistas y profesionales de la cultura y,
2. Porta 22 de Barcelona Activa: Un servicio especializado en la orientación laboral y el fomento de oportunidades de empleo dignas, clave en un sector que todavía sufre altos índices de precariedad laboral.

Ambos recursos resuenan directamente con mis actividades en Casa R.A.R.O., donde trabajamos para que tanto artistas como los diversos perfiles que dan vida a la galería disfruten de condiciones dignas, remuneración justa y el reconocimiento que merecen.

Según el Observatorio (Villarroya, 2023), “el 80% de los profesionales considera que la sociedad desconoce la precariedad e irregularidad del sector cultural”. Por ello, para combatir esta realidad, en Casa R.A.R.O. impulsamos el programa Tàndem, centrado en la profesionalización artística. En cada sesión abordamos retos fundamentales: desde cómo poner precio a la obra o buscar espacios expositivos, hasta cómo tejer redes sólidas entre emprendedores y equipamientos. Como bien señala el estudio: “La mejora de las condiciones de vida de los profesionales de la cultura pasa por un mayor reconocimiento profesional, económico y social”.

Como complemento a este programa también se cuenta con un calendario de exposiciones, el cual es subvencionado por la Generalitat de Catalunya y funciona como una respuesta directa a esta precariedad. Cada mes participan artistas locales que reciben remuneración directa, además de recursos técnicos y monetarios para la producción de sus obras.

Talento joven y cohesión social

Dentro de este sector, no es nuevo que uno de los grupos más afectados sean los jóvenes: un 70% atraviesa dificultades económicas y un 63% tiene un trabajo irregular (Villarroya, 2023). Por ello, considero que proyectos y oportunidades como las de R.A.R.O. son importantísimas para dinamizar el sector. Al centrarnos en los grupos más vulnerables, no solo consolidamos el trabajo artístico, sino que posicionamos la cultura como un eje clave para la cohesión social. Al menos, en el entorno de Ciutat Vella, han surgido espacios y oportunidades similares, generando una «bola de nieve» positiva para todos.

Finalmente, creo que es fundamental destacar las oportunidades para perfiles técnicos y de gestión (como museólogos, historiadores, gestores culturales, comunicación, etc.). Hablo de entidades como Barcelona Activa, en especial el servicio de Porta 22. En Casa R.A.R.O. ya mantenemos contacto, y mi experiencia estos meses confirma el valor de sus recursos. Por nuestra parte hacemos uso de las mentorías y cursos disponibles para entender el emprendimiento cultural y la profesionalización.

Aunque a veces ofrecen información generalista, contar con formación en financiación, emprendimiento y desarrollo profesional es un primer paso crucial. Estas herramientas nos permiten revalorizar nuestra profesión y tomar las riendas de proyectos culturales que, sin este apoyo institucional, serían mucho más difíciles de materializar.

Y en cuanto a vuestras prácticas, ¿cómo aplican los datos que nos comparte Villarroya en el Observatorio?

Referencias

Bela, K. (2024). Porta22: Servicio de Barcelona Activa especializado en servicios y recursos para la gestión de la carrera profesional. En Recursos para la profesionalización en el ámbito cultural. [En línea] Disponible en: https://professionalitzacio-ambit-cultural.aula.uoc.edu/es/porta22-servicio-de-barcelona-activa-especializado-en-servicios-y-recursos-para-la-gestion-de-la-carrera-profesional/

Villarroyo, An (2023). ¿Cómo son las condiciones laborales y de vida de los artistas y profesionales de la cultura?. En Observatorio Social, Fundación La Caixa. [En línea] Disponible en: https://elobservatoriosocial.fundacionlacaixa.org/es/-/como-son-las-condiciones-laborales-y-de-vida-de-los-artistas-y-profesionales-de-la-cultura

Hola a todxs,

Como ya os he contado, en Casa R.A.R.O. las residencias son el foco de las actividades, por lo que cada mes tenemos a nuevos y nuevas artistas trabajando en sus proyectos artísticos. Así que una de mis principales tareas durante estos meses es la de darles acompañamiento y revisar que tengan todo lo necesario para realizar sus obras, además de ayudar en las pequeñas actividades grupales durante las sesiones, por ejemplo: dinámicas de preguntas, conceptualización de las obras, e incluso hablar de temas más técnicos como la producción y la logística en torno a sus exhibiciones.

Lo más enriquecedor es escuchar su proceso de creación y de investigación durante los Group Critiques semanales porque esto permite crear grupos de residentes variados, ya sea en técnicas, como en temáticas.

Por otro lado, y como la gestión cultural involucra otras disciplinas para mantener a flote un proyecto de este tipo, también colaboro con el equipo de comunicación. Para mí es algo valioso porque, al venir de estudios de este tipo, puedo aplicar mi experiencia en comunicar el arte a través de los canales digitales de la galería, principalmente Instagram. Pero también añadir nuevos formatos para que el público conozca la esencia de la casa y sus artistas, por ejemplo, en el mes de abril, realizamos entrevistas cortas a dos de los artistas en la residencia Home Based, quienes hablaron de su inspiración y las colaboraciones que lograron durante su estancia en Barcelona. A través de este tipo de materiales, podemos compartir un pedazo de nuestro trabajo y el de ellxs y visibilizar el arte del barrio.

Y por último, viene la parte que más me ha retado, no porque sea algo nuevo, sino porque siempre requiere de paciencia y tocar muchas, pero muchas, puertas: la financiación.

En específico, trabajo con financiación privada, algo que la galería no había hecho aún, por lo que para este primer mes, una de mis tareas clave en este área fue montar una estrategia desde cero. Evaluando aquellas marcas más afines para comenzar nuestra búsqueda de alianzas.

Suena técnico, lo sé, pero en realidad es bastante entretenido. Sobre todo cuando te metes a investigar por qué una marca encaja —o no— en el patrocinio de arte y cultura. Al final, es un diálogo constante entre la marca y nosotros, la galería y la búsqueda de un beneficio, más allá del económico, para dinamizar la vida cultural del barrio. Por ello, hasta este momento el contacto se ha hecho con empresas muy cercanas a Ciutat Vella o empresas catalanas.

¡Por cierto, lo olvidaba! El viernes pasado (1 de mayo) tuve la oportunidad de participar en el primer Open Studio de Casa R.A.R.O. Una experiencia en donde se involucran diversas tareas de la gestión cultural, desde aquellas más técnicas hasta procesos de mediación y curaduría. Por mi parte, di apoyo al equipo durante la organización del espacio, ayuda a los artistas durante el montaje y, durante el evento, acompañé a algunos ojos curiosos que entraban a ver y que querían saber más de lo que estaba pasando.

Los Open Studio se realizan cada final de mes, así que si estáis por Barcelona, os invito a pasar por la galería.

¡Hasta la próxima!

Una jornada habitual de prácticas en Ventilador Music comenzaba con una revisión de las principales plataformas digitales que estructuran la actividad de mi puesto: el correo corporativo, la plataforma de ticketing Enterticket, los perfiles de promoción musical como Bandsintown for Artists, Songkick for Artists o Bandcamp, la plataforma de difusión cultural juvenil Cultura Jove, y otros canales complementarios como Atrápalo, Facebook, Instagram… Este primer bloque del día me permitía detectar incidencias, comprobar la evolución de las ventas y observar métricas relacionadas con la interacción del público con los eventos programados. Esta monitorización constante resultaba fundamental para comprender si las acciones de promoción digital se estaban convirtiendo efectivamente en en venta de entradas.

A continuación, me solía organizar las tareas pendientes y priorizarlas según la urgencia de cada proyecto. Esta fase era especialmente relevante para desarrollar autonomía y capacidad organizativa dentro de una estructura profesional pequeña, donde he podido comprobar que los procesos pueden ser más ágiles respecto a grandes corporaciones, pero muchas veces requieren capacidad de anticipación y criterio propio.

Una parte importante de mi trabajo ha consistido en actualizar bases de datos internas: completar información de salas de conciertos, introducir contactos estratégicos, verificar permisos de comunicación comercial y segmentar públicos potenciales según afinidad artística o localización geográfica.

Otro bloque recurrente tenía que ver con la promoción activa de conciertos. Esto incluía contactar con agendas culturales para que difundiesen los eventos; localizar contactos directos de festivales, ciclos de programación o programadores; redactar correos con propuestas artísticas adaptadas a cada interlocutor… Este proceso exigía creatividad aplicada: no se trataba únicamente de enviar correos, sino conocer los varios proyectos, detectar qué enfoque resultaba pertinente para cada uno y cómo presentar un proyecto musical de forma atractiva y ajustada al contexto de quien lo recibe.

Paralelamente, cada día solía tener tareas de ticketing o producción: configuración de eventos, gestión de entradas, actualización de cartelería digital, modificación de información de los eventos, creación de promociones, resolución de peticiones técnicas (ya sea de artistas o de salas) y elaboración de hojas de ruta logísticas para giras y conciertos puntuales. Esta dimensión práctica me ha permitido aplicar y profundizar conocimientos previos, como también adaptarlos y resolver problemas concretos a esta empresa.

Personalmente, uno de los aspectos más interesantes de esta experiencia ha sido la interacción constante con distintos perfiles profesionales: artistas, responsables de salas, equipos técnicos, departamentos de comunicación y dirección de proyecto. Esta relación transversal evidencia que la gestión cultural funciona como una red donde comunicación, producción, estrategia y sensibilidad artística deben convivir.

Decir también que he descubierto ciertas tensiones propias de la gestión cultural independiente: la limitación de recursos, la necesidad de optimizar cada acción promocional, la adaptación continua a las problemáticas que van surgiendo y una importante dependencia de la iniciativa individual. Precisamente por ello, estas prácticas me han permitido reflexionar sobre el valor de la la proactividad y la capacidad de sostener proyectos culturales en contextos económicamente exigentes. He comprobado que, más allá de las herramientas técnicas, la gestión cultural requiere criterio, flexibilidad y una comprensión profunda del ecosistema artístico del que se hace parte.

Hola, yo soy Marta Brión, y voy a describir la fundación en la que actualmente realizo mis prácticas curriculares a través de mi experiencia:

Actualmente me encuentro haciendo las prácticas curriculares del Máster de Gestión Cultural en FUNDOS, Fundación Obra Social de Castilla y León, en su sede en León, España.

FUNDOS es una fundación privada independiente y sin ánimo de lucro que nace en el año 2016 tras la transformación del sistema bancario español y la desaparición de las cajas de ahorro, en concreto Caja España y Caja Duero. Esta fundación recoge la obra social de estas entidades bancarias y asume la gestión del patrimonio cultural acumulado y de las iniciativas sociales impulsadas.

FUNDOS se encuentra en varios puntos de la geografía castellano y leonesa: Valladolid, Soria, Zamora, Palencia y León. En cada una de estas ciudades gestiona el patrimonio heredado allí localizado, pero es en León donde se encuentra su activo más valioso, el Museo Casa Botines Gaudí. Este museo, en el momento de su adquisición por parte de FUNDOS, albergaba en su planta baja las oficinas de Caja España, pero el resto de sus seis plantas, de uso residencial, se encontraban vacías desde 1992. En el año 2016, con el cese definitivo de la actividad bancaria, la fundación decidió convertir el edificio en un museo en el que poder visitar la historia del edificio a través de recreaciones de las viviendas de la burguesía leonesa del finales del siglo XIX, del antiguo almacén de tejidos y de la caja de ahorros, además de exposiciones de la Colección FUNDOS, y sobre todo, poner en valor la pieza más importante del museo que es el propio edificio y la figura de su arquitecto, Antoni Gaudí.

Otro de los ejes fundamentales de la fundación es MonteCredit, una entidad de crédito social heredera de los antiguos Montes de Piedad de Castilla y León, cuyo origen se remonta al siglo XVIII, y que dieron origen a buena parte de las Cajas de Ahorros nacidas en la comunidad. (Fundos, 2026).

De esta manera, el funcionamiento de esta fundación comprende estas dos vías: por una lado, la parte financiera de MonteCredit, y por otro la gestión patrimonial y cultural. Hablaré hoy aquí de esta última donde yo estoy haciendo mis prácticas y desde donde estoy conociendo el funcionamiento interno de FUNDOS.

El departamento de cultura y patrimonio trabaja principalmente en la conservación, difusión y promoción del Museo Casa Botines Gaudí. Por un lado se encuentran las y los trabajadores dedicados a la museografía, conservación, restauración y archivo histórico y documentación. Éstos estudian el museo, diseñan y cuidan las nuevas exposiciones, realizan el trabajo de conservación y restauración de la colección de más de 13.000 piezas de FUNDOS. En el otro lado se encuentran las trabajadoras dedicadas a la gestión cultural, programas público y educación. Gracias a ellas y su trabajo de visibilidad y divulgación, acerca el museo a la ciudadanía.

En este último ámbito me encuentro haciendo mis prácticas, junto a tres mujeres de las que aprendo cada día. En primer lugar hablaré de Nadia, ella se dedica a la parte educativa. Nadia cada día presenta el museo a grupos escolares, con una visita adaptada a las diferentes edades y con una actividad final en la Sala de Mediación Cultural con diferentes recursos y materiales. Además de esto, también debe gestionar todas estas visitas, necesidades de las mismas y conferencias que ella misma ofrece sobre la educación en los museos.

En mis prácticas también comparto tiempo y aprendizaje con Carmen, ella gestiona todo aquello que tiene que ver con la atención y las relaciones del museo con el público. Entre sus funciones están la coordinación de los guías del museo, la gestión de visitas grupales, visitas guiadas y libres de particulares, gestión de la tienda del museo, y necesidades surgidas de estos trabajos.

Y en último lugar, hablaré de mi tutora de prácticas Marta, mi tocaya. Ella se ocupa de la gestión de actividades culturales que realiza FUNDOS en el entorno de Casa Botines. Marta, realiza la programación que semestralmente el museo presenta. Propone conciertos, conferencias, presentaciones de libros, talleres, eventos colaborativos, todas ellas relacionadas con la figura de Gaudí y la Casa Botines y las exposiciones temporales del museo. La gestión de estas actividades incluye la búsqueda de actividades y participantes, la negociación de las condiciones económicas y técnicas, la promoción y difusión, así como el montaje junto al equipo del museo de cada una de ellas.

FUNDOS acerca la cultura a la sociedad con una programación cultural muy presente en la ciudad y abierta a todo tipo de públicos gracias al trabajo de sus diferentes departamentos que trabajan de manera coordinada y en una misma dirección. Todo este trabajo hace que el Museo Casa Botines se haya convertido en uno de los museos privados más visitado de Castilla y León en el pasado año 2025.

Marta Brión García

08/05/2026